Vijf aandachtspunten bij een Nederlandse DARPA
Het is onzeker of een overheidsorganisatie die baanbrekend technologisch onderzoek financiert succesvol kan zijn in Nederland. Wel zijn er vijf aandachtspunten die de kans op succes kunnen vergroten.
In het kort:
Het is lastig vast te stellen of een Nederlandse DARPA een succes kan worden.
De mogelijke opbrengst van een investering in een Nederlandse DARPA wordt groter als aan enkele voorwaarden wordt voldaan.
De organisatie kan het beste klein beginnen en experimenteren, omdat de succesformule nog onzeker is.
Er wordt in Nederland, net als in veel andere landen, voorgesteld het Amerikaanse DARPA te reproduceren. Het Amerikaanse DARPA, de Defense Advanced Research Projects Agency, ligt aan de basis van een paar van de grootste technologische doorbraken van de afgelopen decennia, zoals het GPS, het internet en de zelfrijdende auto. Het “ARPA”-organisatiemodel is binnen de Verenigde Staten recent gekopieerd naar verschillende andere sectoren, zoals de energiesector. Het ARPA-model werd daarnaast in 2019 geëxporteerd naar Duitsland en in 2023 naar het Verenigd Koninkrijk. In Nederland wordt nu ook gepleit voor een ARPA-organisatie. Wennink (2025) noemde het in zijn veelbesproken rapport en het ministerie van Economische Zaken doet momenteel een verkenning tot oprichting van een Nationaal Agentschap voor Disruptieve Innovatie (NADI).
Er zijn enkele aandachtspunten die de mogelijke opbrengsten van een Nederlandse DARPA kunnen vergroten. De opbrengst van DARPA in de VS is lastig te bepalen en de kansen in Nederland zijn nog moeilijker vast te stellen. Nederland verschilt op een aantal voor DARPA cruciale vlakken sterk van de VS. Op basis van deze verschillen en de onderscheidende kenmerken van een ARPA-organisatie worden in deze analyse vijf aandachtspunten meegegeven.
De kenmerken van een ARPA-organisatie
Een ARPA-organisatie ontwikkelt technologieën die de markt mogelijk laat liggen. Private bedrijven kunnen technologisch onderzoek laten liggen omdat de risico’s te hoog zijn en de benodigde investeringen te groot. Hierbij wordt publiek fundamenteel onderzoek, vaak verricht aan universiteiten, niet verder ontwikkeld. Dit wordt ook wel de ‘valley of death’ genoemd [1]. Technologieën kunnen zich daar bevinden op het opkomende deel van de S-curve: de technologie bestaat al, is nog relatief weinig onderzocht, maar heeft een grote potentie. Private partijen doen dan niet altijd de benodigde investeringen om deze verder te onderzoeken. Een ARPA-organisatie ontwikkelt deze technologieën die hoog risico hebben om te falen wel verder met het idee dat als zij tot wasdom komen er zeer grote maatschappelijke baten tegenover kunnen staan, bijvoorbeeld doordat zij nieuwe markten creëren [2].
Een ARPA-organisatie stimuleert de ontwikkeling van nieuwe technologieën door concrete uitdagingen, ofwel missies, op te stellen. Zo was er binnen de Amerikaanse defensie rond 2015 de ambitie dat een substantieel deel van de operationele grondvoertuigen onbemand zou kunnen opereren. Om daaraan bij te dragen zette DARPA onder andere een prijsvraag uit. Het team dat als eerste een autonoom voertuig een vooraf bepaalde route binnen een bepaalde tijd liet uitrijden, won een geldbedrag. DARPA creëerde hiermee een experimenteerruimte waarin meerdere oplossingsrichtingen konden worden getest [3]. Dit stimuleerde onderzoek naar autonome voertuigen.
Het ARPA-organisatiemodel kan snel inspelen op nieuwe technologieën door haar flexibiliteit en de grote vrijheid van programmamanagers. Het meest onderscheidende element van het ARPA-model zijn de programmamanagers. Zij zijn experts binnen een bepaald onderzoeksveld en worden enkele jaren aangenomen om een technologie te ontwikkelen. Zij kennen daarin veel vrijheid. Zij kunnen subsidies verstrekken, prijsvragen uitschrijven of andere middelen inzetten die zij passend vinden. Zij zijn dicht bij de projecten betrokken en bepalen welke doorgang vinden en welke stoppen. DARPA leunt zo erg op deze programmamanagers dat DARPA ook wel genoemd wordt als een organisatie waarbij ‘honderd genieën met elkaar verbonden zijn via een reisagent’ [4]. Het ARPA-model verschilt fundamenteel van een organisatie als het Nationaal Groeifonds, waarbij zwaar uitgewerkte projectvoorstellen door meerdere rondes moeten voordat geld wordt toegekend. Het idee is dat programmamanagers beter zijn in baanbrekende ideeën te identificeren en risico’s durven te nemen [5]. Deze programmamanagers opereren daarnaast in een organisatie die zelf ook veel vrijheid kent om te bepalen waar ze programmamanagers op inzetten, waardoor deze snel kan inspelen op nieuwe technologieën.
Er ontbreekt empirisch bewijs over hoe succesvol ARPA-organisaties zijn. In een recente Kamerbrief lijkt het kabinet uit te gaan van het succes van ARPA-achtige organisaties, maar die aanname wordt nog niet ondersteund door de beschikbare literatuur. Dit komt onder andere omdat het lastig is empirisch onderzoek te doen naar deze organisaties [6]. Zo is het moeilijk om het effect van DARPA te isoleren van het bredere Amerikaanse defensie- en innovatiesysteem waarin het opereert [7]. Naar de Amerikaanse organisatie ARPA-E, wat zich richt op de energiesector, is geprobeerd causaliteit te vinden door startups die eruit voortkwamen te volgen en vergelijken met vergelijkbare startups die niet uit ARPA-E kwamen. De 25 startups die zijn gevolgd bleken gemiddeld iets innovatiever, maar presteerden economisch niet beter. De recent opgerichte ARPA-organisaties in het Verenigd Koninkrijk en Duitsland bestaan te kort voor empirische analyses. Ondanks de beperkte empirische onderbouwing kan worden beargumenteerd dat een ARPA-organisatie een doelmatige inzet van publieke middelen is, aangezien zij zich richt op disruptieve innovatie met potentieel grotere spillovers. Het huidige Nederlandse innovatiebeleid richt zich met veel fiscale regelingen vooral op incrementele innovatie [8].
Een Nederlandse ARPA verschilt op belangrijke punten van DARPA, wat de slagingskans kan verkleinen
Een Nederlandse ARPA-organisatie zal op drie manieren verschillen van de Amerikaanse context wat het mogelijke succes kan verminderen. DARPA opereert in een uitzonderlijk sterk innovatie-ecosysteem, kent een grote Amerikaanse markt waar startups makkelijk kunnen doorgroeien en is gericht op de defensie-industrie. In de volgende paragrafen worden deze drie verschillen nader uitgewerkt.
Ten eerste kennen de Verenigde Staten een hoogwaardiger innovatie-ecosysteem. DARPA opereert niet in isolatie. Het maakt gebruik van de hoge concentratie van hoogwaardig wetenschappelijk en technologisch onderzoek in de Verenigde Staten [9]. Amerikaanse onderzoekers zitten vaak op de top van hun onderzoeksveld, waardoor grote technologische doorbraken in hun vakgebieden mogelijk zijn. Zo ontstond het ARPANET uit de interactie met academische onderzoeksgroepen die hier al mee experimenteerden [10]. Deze sterke afhankelijkheid van een hoogontwikkeld kennis- en innovatiesysteem roept vragen op over de effectiviteit en passende vormgeving van het ARPA-model in landen waar een dergelijk systeem minder ver ontwikkeld is, zoals Nederland.
Ten tweede is het onzeker in hoeverre het ARPA-model effectief is als de succesvolle technologieën uiteindelijk moeten commercialiseren. DARPA is diep ingebed in een defensiesysteem waarin het Pentagon als langjarige afnemer fungeert bij succesvolle technologieën. Bij ARPA-E moeten projecten na afloop van de subsidie via de markt commercialiseren. Maar, zoals eerder besproken, is door het beperkte empirische onderzoek niet duidelijk of een ARPA met commercialisatie in plaats van de overheid als afnemer ook succesvol kan zijn [11]. Bovendien is het onzeker in hoeverre commercialisatie in Nederlandse context net zo succesvol is als in de Verenigde Staten. De binnenlandse markt is klein en de Europese markt is gefragmenteerd, waardoor opschaling en commercialisatie lastiger is [12].
Ten derde is het onduidelijk of het ARPA-model werkt buiten de defensiesector. Volgens Azoulay et al. (2019) kent niet elke sector marktfricties die opgelost kunnen worden met een ARPA-model. In de farmaceutische sector bijvoorbeeld zijn belemmeringen die ARPA kan tegengaan minder aanwezig: bedrijven maken gebruik van mogelijk disruptief onderzoek, of verrichten het zelf, en brengen succesvolle innovaties uiteindelijk ook naar de markt. Volgens Azoulay et al. (2019) is het in ieder geval aannemelijk dat deze fricties spelen in de defensie-industrie, het terrein van DARPA. Opschaling na ontwikkeling is moeilijk in de defensie-industrie, omdat ontwikkelde producten vaak niet aan het buitenland mogen worden verkocht, wat kan leiden tot onderinvestering. Volgens de auteurs kunnen zij ook spelen in de energiesector, het domein van ARPA-E. In de energiesector zijn vaak enorme investeringen nodig voor ontwikkelingen waarvoor geen direct zichtbare route naar commerciële toepassingen bestaat. Zover bekend richt een Nederlandse ARPA zich niet enkel op de defensiesector of energiesector.
Vijf aandachtspunten die het rendement van een Nederlandse ARPA kunnen vergroten
Er zijn vijf aandachtspunten die de mogelijke opbrengst van een Nederlandse ARPA kunnen vergroten. Zoals eerder gesteld, is het onzeker of een Nederlandse ARPA succesvol kan zijn. Uit de hierboven beschreven kenmerken van DARPA en de verschillen tussen Nederland en de VS komen vijf aandachtspunten naar voren. Er is nader onderzoek nodig om te bepalen of het mogelijk is om aan al deze punten iets te doen, maar als dat zou lukken, kan dit de kans vergroten op een hogere opbrengst van een ARPA-model in Nederland.
De organisatie moet institutioneel onafhankelijk zijn, met autonoom opererende programmamanagers. De werking van ARPA-organisaties staat of valt met de kwaliteit en autonomie van programmamanagers, die in een vroeg en onzeker stadium strategische keuzes moeten kunnen maken zonder inmenging. Onderzoek toont aan dat autonomie bij projectkeuze de kans vergroot om disruptieve technologieën te identificeren [13]. Tegelijkertijd is het wenselijk dat de politiek niet onderweg financiering wegtrekt als zichtbare successen uitblijven, zoals eerder is gebeurd bij het Nationaal Groeifonds [14]. Een flexibel en autonoom opererende ARPA-organisatie is niet mogelijk wanneer het, zoals Wennink (2025) adviseert, wordt gecombineerd met het Nationaal Groeifonds. Deze twee organisaties zijn fundamenteel verschillend. Bij ARPA ondersteunen programmamanagers autonoom projecten, terwijl bij het Nationaal Groeifonds gecentraliseerde commissies door middel van consensus projecten kiezen. Het inrichten van een ARPA-organisatie volgens de bureaucratische en gecentraliseerde organisatievorm van het NGF beperkt de vrijheid van programmamanagers en de flexibiliteit van de organisatie. Tabel 1 toont de verschillen tussen het NGF en een ARPA-organisatie.
Er moet onderzocht worden op welke sectoren de organisatie zich richt. Een Nederlandse ARPA gaat onderzoek doen waarbij de grenzen van de huidige kennis wordt verlegd. Hiervoor is toptalent en hoogstaand wetenschappelijk onderzoek nodig. In Nederland staat men niet op elk vlak in de wereldwijde top op het gebied van technologisch onderzoek [15]. Tegelijkertijd is er niet in elke sector sprake van marktfalen dat een ARPA-achtige interventie rechtvaardigt. Er moet daarom onderzocht worden (1) of er sectoren zijn in Nederland waar sprake is van marktfalen waar het APRA-model zich op kan richten; en (2) in welke van die sectoren we voldoende Nederlandse toponderzoekers hebben om een ARPA-programma mee te starten. Mochten er daarnaast (3) onderzoeksgebieden zijn die goed passen bij de Nederlandse ARPA, maar waar momenteel geen talent voor te vinden is, moet geïnvesteerd worden in het aantrekken van toptalent of in wetenschappelijke kennisontwikkeling.
Er moet besloten worden hoe succesvolle technologieën verder groeien. Wat is het eindpunt van succesvolle technologieprojecten uit een Nederlandse ARPA? Worden deze door de Nederlandse overheid ingekocht, of moeten zij uiteindelijk verder groeien op de markt? Het laatste gaat niet vanzelf en is problematischer dan bij de Amerikaanse ARPA’s. De Nederlandse markt is vergeleken met de Amerikaanse klein en Nederland kent veel groeiproblemen zoals netcongestie en stikstofuitstoot. Sommige ARPA-organisaties hebben programma’s om projecten te helpen commercialiseren. SPRIND doet aan actieve begeleiding richting marktintroductie waarbij de organisatie ook aan durfkapitaalinvesteringen doet. Het Britse ARIA leunt daarentegen op bestaande opschalingsinstituties zoals Innovate UK [16].
Geef de organisatie tijd om te experimenteren. De mogelijke baten van een Nederlandse ARPA zijn groot, maar de onzekerheden of dit model in Nederland werkt zijn dat ook. Er moet goed nagedacht worden op welke sectoren de organisatie zich richt en hoe het projecten kan helpen te commercialiseren. Dit kost tijd en kan een reden zijn om in het begin te experimenteren met een klein aantal programma’s. Het Nationaal Groeifonds moest snel worden opgebouwd zonder de tijd te nemen om zorgvuldig uit te denken hoe de organisatie eruit moest komen te zien [17]. Deze politieke vluchtigheid werd uiteindelijk ook het einde van het Nationaal Groeifonds, toen niet lang na oprichting werd besloten de stekker eruit te trekken.
Tot slot, investeren in een Europese ARPA kan mogelijk meer opbrengen. Er zijn verschillende voorstellen gedaan voor een Europese ARPA-organisatie, onder andere door Draghi (2024) [18]. Hierbij wordt vaak voorgesteld de Europese Innovatieraad (EIC) te transformeren naar een ARPA-organisatie. Er is zover bekend geen onderzoek gedaan of investeren in een Europese ARPA effectiever is dan investeren in een ARPA in een Europese lidstaat. Maar er zijn enkele argumenten te maken dat dit beter besteed geld is. Ten eerste, heeft een Europese ARPA een grotere pool van toptalent waaruit programmamanagers en onderzoeksteams kunnen worden geselecteerd. Ten tweede, heeft de organisatie meer financiële slagkracht waardoor het meer projecten tegelijkertijd kan ontwikkelen, wat wenselijk is gezien een substantieel deel van de projecten zal falen. Ten derde, kan de commercialisatie gericht zijn op de gehele Europese markt, wat opschaling mogelijk makkelijker maakt in de gefragmenteerde Europese Unie.
Voetnoten
[1] Zie ook Bonvillian (2024) die dieper ingaat op het gebrek aan “institutional bridging mechanisms” tussen publiek gefinancierd onderzoek en private sector-ontwikkeling.
[2] Mazzucato (2018)
[3] Bonvillian & Van Atta, 2019
[4] Bonvillian (2018)
[5] Programmamanagers identificeren deze veelbelovende technologieën en kennen daar veel vrijheid in (expert judgement) wat een bias against novelty, wat kan gebeuren als projecten langs grotere groep experts moet, kan voorkomen (Azoulay et al. 2019)
[6] Ministerie van Economische Zaken (2025b)
[7] Zie bijvoorbeeld Azoulay et al. (2019)
[8] OECD (2025), IMF (2025), Dyevre (2024)
[9] Bonvillian (2018)
[10] Mowery & Simcoe (2002).
[11] Goldstein et al. (2020)
[12] Letta (2024)
[13] Zie Azoulay et al. (2019) voor overzicht
[14] WRR (2024)
[15] Nederland kent twee universiteiten in top 100 Engineering & Technology universiteiten volgens de QS ranking 2025/2026. Technische Universiteit Delft op 14 en Technische Universiteit Eindhoven op 95.
[16] Gesley (2024)
[17] WRR (2024)
[18] Zie Draghi (2024), Pinkus et al. (2024) en Fuest et al. (2024).
Literatuurlijst
Bonvillian, W. B. (2009). The connected science model for innovation—The DARPA model. MIT.
Bonvillian, W. B. (2018). ARPA-E and DARPA: Catalyzing innovation. In The Future of Energy Policy. MIT Press.
Bonvillian, W. B., & Weiss, C. (2015). Technological innovation in legacy sectors. Oxford University Press.
Bonvillian, W. B., Van Atta, R., & Windham, P. (2019). The DARPA model for transformative technologies: perspectives on the US defense advanced research projects agency (p. 510). Open Book Publishers
Branscomb, L. M., & Auerswald, P. E. (2002). Between invention and innovation: An analysis of funding for early-stage technology development. National Institute of Standards and Technology (NIST)
Brynjolfsson, E., Collis, A., Diewert, W. E., Eggers, F., & Fox, K. J. (2019). GDP-B: Accounting for the value of new and free goods in the digital economy (No. w25695). National Bureau of Economic Research.
Carleton, T., & Cockayne, W. R. (2023). Inspired by DARPA: A global comparison of radical innovation government agencies. In Inventing the Almost Impossible: Creating, Teaching, Funding, and Leading Radical Innovation (pp. 23-37). Cham: Springer Nature Switzerland
Draghi, M. (2024). The future of European competitiveness: A competitiveness strategy for Europe (rapport aan de Europese Commissie). Europese Commissie. https://commission.europa.eu/topics/competitiveness/draghi-report_e
Dyevre, A. (2024). “Public R&D spillovers and productivity growth.” Working paper.
Fuest, C., Gros, D., Mengel, P.-L., Presidente, G., & Tirole, J. (2024). EU Innovation Policy: How to Escape the Middle Technology Trap (EconPol Policy Report). ifo Institute.
Gesley, J. (2024). Germany: Federal Agency for Disruptive Innovation Freedom Act. The Law Library of Congress, Global Legal Research Directorate. https://tile.loc.gov/storage-services/service/ll/llglrd/2024555206/2024555206.pdf
Goldstein, A., Doblinger, C., Baker, E., & Anadón, L. D. (2020). Patenting and business outcomes for cleantech startups funded by the Advanced Research Projects Agency-Energy. Nature Energy, 5(10), 803-810.
IMF (2025). Boosting Dutch labor productivity: Diagnostic and Policy Options (Selected Issues Paper No. SIP/2025/120). International Monetary Fund. https://doi.org/10.5089/9798229021821.018
Mazzucato, M. (2018a). Mission-oriented innovation policies: challenges and opportunities. Industrial and Corporate Change, 27, 803-815.
Ministerie van Economische Zaken. (2025a). Kabinet onderneemt 9 acties om haperende innovatie aan te pakken. Rijksoverheid. https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2025/07/11/kabinet-onderneemt-9-acties-om-haperende-innovatie-aan-te-pakken
Ministerie van Economische Zaken en Klimaat. (2025b). Kamerbrief ‘Investeren in een weerbare en toekomstbestendige economie: het 3%-R&D-actieplan’. https://open.overheid.nl/documenten/4ca054dc-2310-4cd6-84b4-635d435c999d/file
Mowery, D. C., & Simcoe, T. (2002). Is the Internet a US invention?—an economic and technological history of computer networking. Research Policy, 31(8-9), 1369-1387
OECD. (2025). OECD Economic Surveys: Netherlands 2025. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/2dd1f4aa-en
Pinkus, D., & Pisani-Ferry, J. (2024). Coordination for EU competitiveness (Study Requested by the ECON Committee, No. PE 747.838). European Parliament. https://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/STUD/2024/747838/IPOL_STU(2024)747838_EN.pdf
Rathenau Instituut. (2025). TWIN 2023-2029: Totale investeringen in wetenschap en innovatie – Feiten & cijfers. Rathenau Instituut. https://www.rathenau.nl/sites/default/files/2025-05/TWIN_2023-2029_Rathenau_Instituut.pdf
Tollefson, J. (2021). The rise of ‘ARPA-everything’ and what it means for science. Nature. https://doi.org/10.1038/d41586-021-01878-z
Wennink (2025)
WRR (2024) Leren investeren. Lessen uit de ontwikkeling van het Nationaal Groeifonds (WRR Working Paper nr. 59). WRR – Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.